לא כל המיזוגים והרכישות דומים – וזה כל ההבדל

מאת : ג'וזף ל. באואר.

אנו יודעים מעט על מיזוגים ורכישות, למרות דלי הדיו שנשפכו בנושא. למעשה, את התבונה הקולקטיבית שלנו אפשר לסכם בכמה משפטים קצרים: רוכשים משלמים בדרך כלל יותר מדי. מנכ"לים מתאהבים בעסקאות ולא מסתלקים כשהם צריכים. קשה להשיג אינטגרציה, אך כמה חברות עושות זאת היטב באופן עקבי.

בהתחשב בכך שאנחנו נמצאים בעיצומה של תנופת המיזוגים הגדולה ביותר בכל הזמנים, החוכמה הקולקטיבית הזו נראית בלתי מספקת, בלשון המעטה. לאחרונה עמדתי בראש מחקר שנמשך שנתיים על פעילות M&A בחסות בית הספר למנהל עסקים בהרווארד. מחקר זה ביקש לבחון שאלות של אסטרטגיית M&A וביצוע בקפדנות חדשה.

העבודה שלנו כבר חשפה משהו מסקרן, עם זאת. אלפי העסקאות שאקדמאים, יועצים ואנשי עסקים מתאגדים יחד כמיזוגים ורכישות מייצגות למעשה פעילויות אסטרטגיות שונות מאוד.

רכישות מתרחשות מחמש סיבות:

• להתמודד עם יכולת עודף יצור באמצעות איחוד אמצעי יצור דומים.
• להשיג מתחרים בענפים עם שליטה גיאוגרפית;
• להרחיב למוצרים או לשווקים חדשים;
• כתחליף למו"פ;
• לנצל את שחיקת גבולות התעשייה על ידי "המצאת" תעשייה.

למרות המספר העצום של ספרים ומאמרים שפורסמו על מיזוגים ורכישות, איש מעולם לא ניסה לקשר בין כוונות אסטרטגיות לבין ההשלכות על שילוב כתוצאה מכך. מובן מאליו שמנהלים המפקחים על כל אחת מהפעילויות הללו מתמודדים עם אתגרים שונים. אם אתה רוכש חברה מכיוון שבתעשייה שלך יש עודף יכולת, עליך להבין במהירות אילו מפעלים לסגור ואילו אנשים לפטר. אם, לעומת זאת, תרכוש חברה מכיוון שהיא מפתחת טכנולוגיה חמה, האתגר שלך הוא להחזיק את מהנדסי הרכישה הטובים ביותר. שני תרחישים אלה מחייבים את החברה הרוכשת לנהל התנהגויות ניהוליות כמעט הפוכות.

למרות המספר העצום של ספרים ומאמרים שפורסמו אודות M&A, איש מעולם לא ניסה לקשר בין כוונה אסטרטגית לבין ההשלכות על שילוב כתוצאה מכך.

פרופסור HBS, ג'וזף באואר

אעבור כעת לבעיות המתעוררות בסוגים שונים של רכישות, אותן אבדוק באמצעות מסגרת המשאבים-תהליכים-ערכים. משאבים מתייחסים לנכסים מוחשיים ולא מוחשיים, תהליכים עוסקים בפעילויות שהופכות משאבים לסחורות ושירותים, וערכים העומדים בבסיס ההחלטות שעובדים מקבלים ואופן קבלתם.

תרחיש 1: שיקולי עודף ייצור (קיבולת היתר) ב-M & A

הרבה מאוד מיזוגים ורכישות מתרחשים בענפים בעלי יכולת ייצור יתר משמעותית; אלה נוטים להיות מגזרים עתיקים ועתירי הון. קיבולת יתר מהווה 37% מעסקאות ההשקעה. ענפים בקטגוריה זו כוללים רכב, פלדה ופטרוכימיה. מנקודת מבטה של ​​החברה הרוכשת, הרציונל לרכישה הוא החוק הישן של הג'ונגל: לאכול או שיאכלו אותך. סוג זה של עסקה הגיוני אסטרטגי כאשר ניתן לשלוף אותו. הרוכש סוגר את המתקנים הפחות תחרותיים, מבטל את המנהלים הפחות אפקטיביים ומייעל תהליכים ניהוליים. בסופו של דבר לחברה הרוכשת יש נתח שוק גדול יותר, תפעול יעיל יותר, מנהלים טובים יותר, יותר כוח והשפעה על השוק ועל הענף בכללותו ופחות יכולת ייצור עודפת. אז למה לעיתים עדיך לא לעשות זאת? אלפי עסקאות מתבצעות מתוך התחשבות במטרות אלה. עם זאת, מעטים מהעסקאות הללו נשפטו כמוצלחות לאחר מעשה.

המלצות

אינך יכול לנהל את החברה הממוזגת עד שביצעת עליה רציונליזציה, אז בדוק כיצד לעשות זאת במהירות וביעילות. אל תניח שהמשאבים שלך טובים יותר מהמשאבים של החברה הנרכשת. ואל תצפה מאנשים להרוס משהו שלקח להם שנים ליצור.

הטילו תהליכים משלכם במהירות. אם החברה הנרכשת גדולה כמו שלך והתהליכים שלה אינם שונים, צפה לבעיה. כמה אנשי מפתח יעזבו, מה שיקשה על רציונליזציה של הגופים הממוזגים. הסכמה מרצון היא הטובה ביותר, אך הכרחי להסכם מוקדם. אל תנסה למגר את ההבדלים הקשורים למדינה, לדת, למוצא אתני או למגדר.

תרחיש 2: שיקולים הגיאוגרפיים

שיקולים גיאוגרפיים, שנראים במבט ראשון דומים לרכישות קיבולת יתר ( תרחיש 1 לעיל ) , שונים זה מזה באופן חלקי מכיוון שהם בדרך כלל מתרחשים בשלב מוקדם יותר במחזור החיים של התעשייה. תעשיות רבות קיימות תקופה ארוכה במצב מקרטע: עסקים מקומיים נשארים מקומיים, ואף חברה לא הופכת לדומיננטית אזורית או לאומית. בסופו של דבר, חברות בעלות אסטרטגיות מוצלחות מתרחבות גיאוגרפית על ידי רכישה או מיזוג עם חברות אחרות באזורים גיאוגרפיים אחרים . בדרך כלל, יחידת ההפעלה נשארת מקומית אם הקשר עם לקוחות מקומיים חשוב. מה שהחברה הרוכשת מביאה הוא שילוב כלשהו של עלויות תפעול נמוכות יותר ושיפור ערך עבור הלקוחות.

המלצות

חברות נרכשות מברכות לעיתים קרובות על תהליכים יעילים יותר. אבל אם אתה נתקל בהתנגדות משמעותית, אתה יכול להרשות לעצמך להקל על עובדי חברת היעד בתהליכים חדשים. בסבבים גיאוגרפיים, חשוב יותר להחזיק בעובדי המפתח – ולקוחות – מאשר לממש יעילות מהירה.

אם קיימת תרבות חזקה, הציגו ערכים שונים בעדינות ובהדרגה. גזר עובד טוב יותר ממקלות – במיוחד אצל עובדים יקרים להחלפה.

תרחיש 3: הרחבת המוצר או השוק M & A

הקטגוריה השלישית היא עסקת M & A שנוצרה כדי להרחיב את קו המוצרים של החברה או את טווח ההגעה הבינלאומי שלה. לפעמים אלה דומים לאוספים גיאוגרפיים; לפעמים הם כוללים עסקאות בין חברות גדולות. הם כוללים גם קטע גדול יותר – למדינה אחרת, לא רק לעיר סמוכה .

הסבירות להצלחה תלויה בחלקה בגודל היחסי של החברות. אם מיזוגים כמעט שווים, הבעיות שצצות בעסקאות קיבולת יתר הן במשחק: קשיים בהטלת תהליכים וערכים חדשים על עסק גדול ומבוסס. אם, לעומת זאת, שחקן גדול (למשל חברת .G.E) מבצעת את הרכישה התשיעית של חברה קטנה, הסיכויים להצלחה עולים הרבה יותר.

המלצות

דע מה אתה קונה. ככל שאתה מתרחק מבסיס הבית שלך, קשה יותר להיות בטוח בידע הזה.

שים לב שתהליכים שאתה מחשיב כליבה עשויים להתגלות כשונים מאוד מאלו המשמשים את חברת היעד. הבדלים תרבותיים ורגולציה שלטונית מפריעים לרוב ליישום תהליכי ליבה.

קח את הזמן כדי להבין כיצד חברת היעד השיגה את ההצלחה שהובילה אותך לקנות אותה. אם הם מבריקים בפיתוח מוצרים ואתה לא אז תשמר אצלהם יכולת זו.

זכור שככל שאתה גדול יחסית לחברת היעד שלך, כך סיכויי ההצלחה שלך טובים יותר.

תרחיש 4: The M&A As R&D

הקטגוריה הבאה אחרונה, רכישות כתחליף למו"פ פנימי, קשורה להרחבות מוצרים ושוק, אבל אני אתייחס אליה בנפרד מכיוון שהיא כל כך חדשה ולא נבדקה. מבחר של חברות היי-טק וביוטכנולוגיה משתמש ברכישה במקום במו"פ כדי לבנות במהירות את עמדת השוק בתגובה לקיצור מחזורי חיי המוצר. כפי שאומר ג'ון צ'יימברס, נשיא ומנכ"ל סיסקו, "אם אין לך את המשאבים לפתח רכיב או מוצר תוך חצי שנה, עליך לקנות את מה שאתה צריך או לפספס את ההזדמנות." מאז 1996 רכשה סיסקו 62 חברות, מכיוון שהיא מתמודדת לשלוט בתחומי שרת האינטרנט וציוד התקשורת. מנקודת מבטה של ​​חברת היעד, רכישה לרוב רצויה, מכיוון שנדרש כמות עצומה של כסף כדי לבנות חברה בת קיימא בשווקים טכניים. ורוכשים פוטנציאליים (כמו מיקרוסופט) יכולים למחוץ אותך בקלות אם אתה מתחרה בהם ישירות.

המלצות

שוב, דע מה אתה קונה. נטסקייפ ושלל חברות הייטק אחרות קנו שוב ושוב טכנולוגיה מהדרגה השנייה. זה לא מוביל לתוצאות עסקיות מהשורה הראשונה. לעומת זאת, לסיסקו יש תהליכי הערכה של חוזק תעשייתי.

אין זמן להטמעה איטית בעת החלפת רכישות במו"פ. האנשים החדשים לא יעבדו אם החזון והערכים אינם תואמים. בדיקת נאותות תרבותית חשובה במיוחד .

שים בכירים נחשבים וחזקים שאחראים על שילוב הרכישות והמיזוג. הוציא אותם מכל האחריות האחרת במהלך אינטגרציה חשובה. הפוך את זה למיומנות ליבה, ומטלה עם נראות גבוהה.

הקדיש זמן שווה לשמירת האנשים החדשים ולהתאים את המוצר או הטכנולוגיה החדשה לפעילויות קיימות.

תרחיש 5: התכנסות התעשייה M & a

ארבע הקטגוריות הראשונות כוללות שינוי היחסים בין שחקני ענף מסוים. האחרון כולל סוג שונה לחלוטין של תצורה מחדש. זה כרוך בהמצאת תעשייה ומודל עסקי המבוסס על השערה לא מוכחת: כי ניתן להשיג סינרגיות עיקריות על ידי ביטול משאבים מענפים קיימים שנראה כי גבולותיהם הולכים ונעלמים. האתגר בפני ההנהלה גדול עוד יותר מאשר בקטגוריות האחרות. הצלחה תלויה לא רק בכמה שאתה קונה ומשלב אלא גם, וחשוב מכך, עד כמה ההימור שלך חכם לגבי גבולות הענף.

בדומה למו"פ , קשה לנתח גישה זו בקפדנות. אולם במקרה זה, קושי זה איננו מכיוון שמדובר בפעילות מסוג חדש.

המלצות

נראה כי עסקאות התכנסות מוצלחות עוקבות אחר רצף שלבים. ראשית, מערכות החשבונות והבקרה של הרוכש מותקנות בחברת היעד. לאחר מכן, הרוכש מתחיל לרציונליזציה של התהליכים הלא-חשובים . לבסוף, מתפטרים מעסקים שאינם מתאימים ליעדים האסטרטגיים של הרוכש.

לאחר שבוצעו התאמות אלה, חברות הבת מורשות למידה גבוהה של חופש. ניסיונות שילוב העסק מונעים על ידי הזדמנויות ספציפיות ליצור ערך, ולא על ידי כל תפיסה לפיה ארגונים ומערכות סימטריות חשובים.

טעמים משתנים, אתגרים שונים

שינוי אסטרטגי מהיר הוא הכרח עבור מרבית החברות בימים אלה של גלובליזציה, תחרות יתר ושינויים טכנולוגיים מואצים. השינוי באמצעות הרכישה מושך הרבה מאוד מנהלים. מה שמצאתי על ידי לימוד הוא שרכישות מגיעות בכמה טעמים מובחנים, ושכל סוג מציב בפני מנהלים מערך אתגרים אחר.

ההמלצה כאן פשוטה. M & A הוא אמצעי להגיע למטרה. אם האסטרטגיה אינה ברורה, אין שום סיבה שהחברה תלך באחת המסלולים הקשים יותר שתוכל ללכת בה.

פוסט זה אמור לשמש למטרות הסברה בלבד ואינו מהווה ייעוץ משפטי, עסקי או מס. כל אדם צריך להתייעץ עם עורך הדין שלו, היועץ העסקי או יועץ המס ביחס לעניינים המוזכרים בפוסט זה. אנו לא לוקחים אחריות על פעולות שנעשות בהסתמך על המידע הכלול במאמר זה.