מדוע תרבות החברה היא קריטית להצלחה במיזוגים ורכישות?
מאת : ד"ר כריס קנקיאלוסי
התוצאות בפועל של מיזוגים ורכישות לא תמיד עומדות בציפיות.
אסטרטגיות צמיחה של M&A מבטיחות שפע של הזדמנויות אסטרטגיות; מצמיחה מהירה, לביטול תחרות, לגישה לשווקים חדשים. ארגונים רבים כיום, החלו באסטרטגיות צמיחה של מיזוגים ורכישות, באופן שונה.
כשנשאלים לגבי הגורמים העיקריים לתוצאות מעורבות אלה, רוב המנהיגים מציינים אי התאמה בין תרבויות שני הארגונים. חיכוך זה יכול לזרוע הרס כאשר חברי קבוצות שונות מתבוללים בכדי להניב את רווחי הביצועים שאסטרטגיות M&A צופות.
בשום מקום אסטרטגיות צמיחה של M&A לא רווחות לאחרונה כמו בתעשיית הטכנולוגיה. נראה כי עסקאות גדולות מגיעות לכותרות על בסיס שבועי, וללא סוף נראה באופק. הרכישה האחרונה של אמזון של Whole Foods תמורת 13.7 מיליארד דולר היא רק דוגמה אחת.
אבל החברות ענק של התעשייה הם לא החברות היחידות שעוסקות בעסקאות מסוג זה. חברות בכל הצורות והגדלים עוסקות באופן פעיל באסטרטגיות צמיחה של M&A בכדי לעזור למצב את עצמן בתחרות. וארגונים מכל הגדלים חייבים לשים לב לאופן שבו תרבות החברה ממלאת תפקיד בהצלחה של מיזוגים ורכישות.
תפקיד תרבות החברה במיזוגים ורכישות
בדרך כלל, פעילויות אלה מתנהלות תוך התמקדות בחיצוניות. איך אנו נצליח להביא גישה להזדמנויות עסקיות חדשות? איך זה יציב אותנו טוב יותר כדי להשיג נתח שוק? איך זה יביא לנו חסכונות בקנה מידה להקדים את המתחרים שלנו?
מה שקורה לאחר השלמת העסקה שונה לחלוטין. אנשים נוטים להתמקד בפנים האגון הממוזג. כיצד אנו ממיינים בין מערכות שכר מרובות ונשלב את החזון שלנו? באיזה מודל מכירה נשתמש ואיך נבטיח שהפעילות שלנו תוכל להשתלב במהירות האפשרית?
הסיכון כאן הוא כפול. ראשית, אם העסקת המיזוג מתרחשת מסיבות ממוקדות חיצונית, התמקדות יתר באינטגרציה פנימית יכולה להסיח את הדעת מאנשים מדוע העסקה התרחשה מלכתחילה. שנית, ואולי בעייתית יותר, היא שההבטחות לרווח כספי יכולות להיות מפתות, מה שמוביל את הארגון למצוא נתונים ודוגמאות התומכות ברעיון שהארגונים מתאימים באופן אידיאלי לשילוב, במקום להסתכל על נתונים באופן אובייקטיבי.
זה לא נדיר לשמוע מנהלים מדברים על האופן שבו תרבויות הארגונים מתואמות היטב, וכיצד זה יקל על שילוב קל יותר.
ראינו את זה מתרחש פעם אחר פעם כשמנהיגים משכנעים את עצמם שהאינטגרציה היא נישואין שנעשו בשמיים, כשלמעשה אין להם הבנה אמיתית או נתונים שבהם ניתן לבסס את הטענה הזו. עם מיליונים רבים (או מיליארדי) דולרים על הקו, זה נראה מגוחך שחברות יזרקו את הקוביות עם משהו כה קריטי.
עם זאת, יש ארגונים שמבינים היטב את ההשפעה שיש לאינטגרציה של תרבויות על ההצלחה הפרועה (או הכישלון הקולוסאלי) של מאמץ אינטגרציה.
קחו למשל את חברת "תוכנת סאבא" , שרכשה לאחרונה את חברת הטכנולוגיה של משאבי אנוש "הלוגן תוכנה". "הארגון החדש והמשולב הוא כיום אחת מחברות ניהול הכישרונות העצמאיות הגדולות בעולם", על פי ההודעה לעיתונות.
מעבר לכותרות, איך מיזוגים ורכישות בסדר גודל כזה מצליחים? שוחחתי עם דבי שוטוול , קצין העם הראשי של "סאבא", כדי להבין כיצד הם יהפכו את הרכישה הזו למוצלחת.
גישה ראשונה של תרבות לתחום החקירות וההתנדבות
גב' שוטוול עשויה להיות חדשה בתפקידה בסאבא, לאחר שהצטרפה למשרד לפני פחות מחצי שנה, אך היא אינה חדשה בעסקאות ובאינטגרציה של M&A. למעשה, היא עברה למעלה מ -35 לאורך הקריירה שלה, כולל רכישת אורקל של PeopleSoft בשנת 2004.
"תכנון טוב, תקשורת והיות כמה שיותר פתוחים ופתוחים עם אנשים עוברים דרך ארוכה באינטגרציות של M&A – הדברים האלה תמיד חשובים לאנשים", שיתפה דבי.
כעת, דבי מובילה את המאמצים המורכבים לשילוב מערכות ותהליכי משאבי אנוש סבא והלוגן בכדי להניע את התנהגות הארגון החדש. זו משימה לא קלה, בלשון המעטה.
דבי והצוות שלה משתכשכים בקצה העמוק של מאגר האינטגרציה. אבל הם די מכוונים לשתף פעולה עם עמיתיהם להלוגן כדי למצוא פתרון "הטוב משניהם" לארגון המשולב.
"שתי החברות חולקות את אותה תרבות ממוקדת לקוח ושתיהן מאוד ממוקדות בהצלחה של לקוחות", מתאר שוטוול. אף על פי שלמרות המטרות המשותפות שלה, היא גם מכירה בכך ששילוב יעיל של חברות אלה באופן שמניע את הביצועים הפיננסיים במהירות אינו דבר קל.
הסיכון במצב זה הוא ששני הארגונים מגדירים את הצלחת המיזוג בצורה שונה וכיצד הם מעניקים למושג הצלחה הסברים כל כך שונים שזה יכול ליצור תסכול או חרדה, כאשר העובדים נאבקים להבין איך נראה סביבת העבודה החדשה ברחבי הארגון החדש.
הכוונה לשילוב מוצלח באמצעות מעבר מסובך זה דורשת הכוונה. דבי שיתפה אותי במרכיבי המפתח בגישת הצוות שלה לניווט בהזדמנות זו.
קח את הזמן להבין באמת את התרבויות של כל ארגון:
בתוך כל ההתרגשות שבזיהוי ובחירת היעד, יכול להיות קל לתפוס את הדמיון הברור של שני הארגונים ולראות עד כמה שתי התרבויות במקום העבודה מיושרות. לעשות זאת זה קל אבל זה לא מספיק.
לדוגמא, שתי חברות עשויות להעריך את העובדים המתפתחים, אך האופן בו כל חברה מממשת זאת ביום יום עשוי להיראות שונה לחלוטין. ארגון אחד עשוי להסתמך על שליחת עובדים להזדמנויות הכשרה ופיתוח חיצוניות ואילו האחר מצא הצלחה על ידי מינוף פיתוח פנימי ותפקידים. אף אחד מהם אינו כשורה כשלעצמו, אך מדובר בשתי גישות שונות במהותן.
עליכם להקדיש זמן לעומק כיצד "נראה נכון" בכל ארגון כדי להבטיח שלא תקפצו על עגלת התרבות ותסיעו את עצמכם לתעלה.
להיות מכוון: קח את הזמן לעשות את זה נכון:
"רוב המנהיגים רוצים להשלים את תהליך האינטגרציה במהירות האפשרית על מנת להפיק את היתרונות הכספיים של העסקה", אומר שוטוול. "זה יכול לחזור לנגוס בהם. אני מאמין בלקחת צעד אחורה, לתכנן ולקחת את הזמן שלך עם אסטרטגיית האינטגרציה שלך. "
היותך מתחשב מאוד באסטרטגיית האינטגרציה שלך מאפשר לארגון שלך לנהל ביעילות רבה יותר את הצד האנושי בתהליך המעבר ולהקל על רבים מהסיכונים הטמונים בשימוש בגישת "המטרה המוכנה".
השתמש בשקיפות כדי לשמור על אנשים מעורבים:
שילובים מורכבים ביותר. תאר לעצמך להחליף את כל ארבעת הצמיגים ברכבך בזמן שאתה נוהג במהירות הגבוהה ביותר בכביש המהיר. אה, ובנוסף יורד שלג.
דברים משתנים שוב ושוב ולמנהיגים לרוב פשוט אין תשובות לשאלות של כולם. מציאת דרכים לעסוק באנשים לאורך כל התהליך, ליידע אותם בצורה הטובה ביותר ולבקש את תשומת ליבם עוזרת ליצור שקיפות. "אינטגרציות עוסקות באנשים", אומר שוטוול. "גם סאבא וגם הלוגן חולקים מחויבות משותפת להשקעה בהצלחה, צמיחה והתפתחות ארוכת טווח של עמנו; משהו שיש להכיר בו ולכבד אותו ככל שאנו משתלבים. "
להפגיש אנשים לדיאלוג מכוון:
ברוח שמירה על קווי התקשורת פתוחים, חשוב להביא אתכם אנשים לאורך כל תהליך האינטגרציה. יצירת הזדמנויות לאנשים להתכנס להסתכל זה לזה בעיניים, לשאול שאלות ולדון במציאות האינטגרציה בצורה מכוונת יכולה לעזור לאנשים להביע את חרדותיהם. דיאלוג מחבר גם עובדים עם מערכת תמיכה גדולה יותר בזמן שהם עובדים בימים מעורפלים של שילוב.
חוגגים הצלחות וכישלונות:
שום שילוב אינו מושלם לעולם. יהיו הצלחות ויהיו כישלונות. ניסיון לעצב את הנרטיב שהכל מושלם לא משלה אף אחד. למעשה, התעלמות מהאתגרים יכולה ליצור דינמיקה שבה עובדים מרגישים שהם לא יכולים לחלוק את המאבקים או הכישלונות שלהם עם מנהיגים. זה יכול לגרום להשלכות שליליות לאורך זמן בהמשך הדרך כאשר הדברים האלה "מגדלים עשרה ראשים וחוזרים לנשוך אותך".
מציאת דרכים לאנשים לחלוק את הצלחותיהם וכישלונותיהם מאפשרת לארגון ללמוד מכל סיטואציה והיא יוצרת דינמיקה בה מוערכים למידה ושיפור מתמשך.
אכפת מלמידה והתפתחות:
אחד ממקורות החרדה העיקריים של העובדים במהלך אינטגרציה – ברגע שהם יודעים אם יש להם עבודה או לא – הוא אם הם יידעו להצליח בארגון החדש. מאמץ לעזור לעובדים להבין כיצד ישתנו תפקידם ואחריותם ומתן תמיכה בהתפתחותם יכול לסייע בהפחתת הלחץ הקשור למעבר כזה.
ודא שמנהיגים מוכנים לאמן את הצוותים שלהם:
"מנהיגים הם הזרז שעוזר לכל השאר להצליח", מסביר שוטוול. "סיוע למנהיגים להבין את עצמם וזה את זה עוזר להם לתמוך באנשיהם ובצוותיהם באופן שוטף כדי שיוכלו להרגיש מוערכים, מקובלים, מוגשמים, מחוברים למה שאנחנו עושים."
טעות אחת שמנהלים יכולים לעשות היא להניח שהם צריכים לעשות הכל במהלך אינטגרציה. הנחה זו אינה מתרחבת היטב כאשר יש כל כך הרבה מורכבויות לנווט. הסתמכות על מנהיגים בכל הרמות שיתמכו בצוותים שלהם במהלך כל האינטגרציה היא דרך עבורם לקחת תפקיד פעיל, אך אסור לשכוח אותם בתהליך. מציאת דרכים להכין כראוי את המנהיגים שלך לאימון הצוותים שלהם באמצעות השינוי ישתלם.
מדובר בבניית קשרים בין אנשים:
שוטוול מאמין כי לאנשים משתי החברות הישנות יש הזדמנות נרחבת לתקשר וללמוד אחד מהשני. לדוגמא, יישום תוכנית חברים להתאמת שותפים משני ארגוני המורשת מאפשר לעובדים גם להאניש את חברי החברה האחרת ולהגביר את ההבנה וההערכה לאופן שבו כל ארגון מורשת הצליח באופן עצמאי.
בסביבה של ימינו, יהיה קשה לכם למצוא מנהיג עסקי בכיר שלא חווה (יש שיאמרו שרד) מיזוג או רכישה בקריירה שלהם. מדוע אם כן אנו ממשיכים לנסות לשכנע את עצמנו שתרבות לא עומדת להוות סיכון משמעותי לעסקאות העתידיות שלנו וליכולתן להניע את התשואות הכספיות שאנו מקווים להן?
פוסט זה אמור לשמש למטרות הסברה בלבד ואינו מהווה ייעוץ משפטי, עסקי או מס. כל אדם צריך להתייעץ עם עורך הדין שלו, היועץ העסקי או יועץ המס ביחס לעניינים המוזכרים בפוסט זה. אנו לא לוקחים אחריות על פעולות שנעשות בהסתמך על המידע הכלול במאמר זה.